胡偉良-新世紀的商業機會

       從2011年開始，人口紅利開始下降（如下數據圖）。到目前為止，中國的用人成本已經超過美國了，主要原因是中國的人效特別低。那麼，我們中小微企業應該如何來提升人效呢？

先看案例：

2016財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。

我們來看，馬雲在阿里巴巴到底是怎麼提升人效的？

2011年，阿里巴巴的HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提出計劃，數據報過來，馬雲驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬雲說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

2012年，阿里巴巴招聘計劃又是2000人，馬雲又砍，說今年最多招500人。

這次到2014年 ，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬雲直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

 馬雲的“人效思維 ”！

• 1、為結果付錢（獎），為努力鼓掌（勵）
• 2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
• 3、3個人做5個人的工作，拿4個人的工資
• 4、加工資是公司對你的職位有了新的或更高要求
• 5、那些沒有調薪的職位，要先提升它的作用和價值 

探討：3個人做5個人的工作，發4個人的工資？為什麼行不通？

問題一：領導為什麼要這麼做？

俗話說，人多力量大，人多好做事。對於領導者來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導者最怕的就是人手少，時間緊，任務重。還有，節約成本是老闆和財務的事，跟領導有多大的關係。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增加人手。

所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。

問題二：工資加上去了，人手一定能減下來嗎？

如果職位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要做那麼多工作？而且，由於員工動力沒有持續提升，工作效率不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。

所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“工作”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。

問題三：加量加薪不加人，可行嗎？

有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：

1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能倒扣回來嗎？

2、如果公司重組了職務，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？

所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。

上面案例剖析：3個人做5個人的工作，發4 個人的工資？

道理看起來很簡單，很多企業就開始按”3個人做5個人的工作，發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。如有員工5人，每人工資為3000元，共計15000元，按3個人做5個人的工作，發4人工資的原理，操作如下：

1、辭退或轉職2名員工；

2、留3名員工，按發4個人的工資，每人工資從3000元漲到4000元，每個員工漲工資1000元，公司也節省下了3000元。

看起來，是雙贏！

剛開始員工很開心，畢竟加薪了，但很快問題又來了，員工開始抱怨忙不過來，企業的問題也開始出現了，如退貨增加、投訴增加、交期延誤等？

老闆發現3個員工確實忙不過來，於是又開始加人，原來3個人再加1個人，共4人，但是前面3人都是4000元，後面加1人也只能平均按4000元支付，結果企業從原來5人發15000元到現在4人發16000元，企業比原來工資增加了1000元的成本。

事情還沒有結束，又過一段時間，發現4個人還是忙不過來，員工還是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最後老闆無奈，只能再招一人，又回到了當初的5人工作，但是每個人的工資卻從原來的3000元漲到了4000元，公司的工資成本也從15000元增加到了20000元。

問題出在哪裡呢？

問題在於不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。3個人做5個人的工作，發4人工資“最重要的一個詞是＂工作＂。”工作“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

工作量多員工的收入就高，當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作，如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。

提升人效，首先要打破職位固定化，應該要一專多用，一人多職，讓每一個員工的工作量飽和起來，不應該出現員工一天工作8小時，真正工作時間卻只有3-4小時。

       建議採用PPV產值量化薪酬模式，具體操作如下：

       認識二線員工薪酬設計的痛點？

       對二線員工，考核和激勵哪一個更重要？

把考核轉化為激勵，在激勵當中有考核，考核當中本身就有激勵。員工拿到多少錢，是對他最好的考核。

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