和多數第一次創業的人相比,「食雲集」CEO吳皓此前算是“操過大盤”。在他看來上次的創業經歷收穫最多的是一次經驗和一次教訓。
吳皓是餐飲O2O項目南京零號線的創始人,在餐飲O2O競爭最激烈的2015年拿到過騰訊、戈壁創投、紅杉資本的3000萬美金B輪投資。
吳皓站在當下的坐標點上,“當時對資本的理解還不夠深入,在該拼命拿錢的時候覺得夠用就行了,那時滴滴打車已經有瘋狂補貼的獲客方式,但我們沒有很好的捕捉到這個趨勢”;而一次經驗就是增強了對於線下業態痛點的理解。
▲吳皓
有了上一段經歷的“加持”,吳皓在2016年創立「食雲集」。簡單說來,可將「食雲集」理解成一個餐飲新零售基礎設施服務公司,和“盒馬鮮生”類似,它挖掘白領工作餐場景,用線下場館和SaaS系統將流量打通,承租寫字樓和辦公園區的場地後進行標準化改造,再吸引餐飲品牌入駐,場地分為獨立空間和共享空間兩個功能區,通過集約化求得效率和體驗的最優解決方案。
和盒馬鮮生、永輝不同的點在於,“一是「食雲集」做的是純餐飲,二是「食雲集」做的是開放性平台,希望能夠在餐飲零售化和中餐標準化的趨勢下,通過賦能給B端餐飲商戶,從此生長出中國的麥當勞、星巴克,”吳皓解釋道。
而對於消費者而言,一個完整的流程是:在線下單——網上支付——手機同步訂單生產狀態—就餐(支持堂食、自提或外賣)。
吳皓告訴記者,目前「食雲集」已經有7個聯合餐飲空間,總面積近萬平米。在融資方面,「食雲集」不僅獲得了上個項目老股東的支持。 2017年12月,「食雲集」又獲得了來自「藍馳創投」、「SIG海納亞洲創投基金」、「啟明創投」、「BAI貝塔斯曼亞洲投資基金」的千萬級美元A+輪投資。
餐飲行業的基礎設施升級仍有紅利
這次創業前吳皓做了大量的市場調研,說服他的是數據。他認為,伴隨著外賣平台的發展,傳統餐飲行業都要重新做一道“數學題”,即獲得流量成本的最優解,“比如做空間規劃,到底多少面積做堂食,多少面積做外賣,多數餐飲商家的解決方案是用商業地產的租金做外賣,但線上的流量成本並不便宜,這樣一來並不划算。”
另一部分商家的選擇,是在城市的非核心區域開一家只做外賣的店,吳皓看到,餐飲行業“三高一低”(高房租、高勞動力成本、高物料成本、低消費)的老問題以及找場地、食品安全與消防部門的交涉等問題依然是這些商家的痛點。
針對以上痛點,「食雲集」的解決辦法是每個點位配6個運營人員,負責堂食引導、外賣分揀,單店面積約為1000平米,可容納25-30個餐飲品牌入駐合規經營,其中15-20平米用於生產,其餘場地,包括前廳堂食區、分揀區、取餐口,後場物料區、洗碗機、溫控櫃等均為共享。
值得關注的是,「食雲集」在最開始建立線下門市時,就引入了食藥局的最高標準,如今「食雲集」所有門市的規劃和建設都會強調“合規性”這個基線,這體現在功能分區、動線規劃、設施設備上進行了大量投入。吳皓對此表示,健康的商業模型必須考慮可持續發展,我可以把成本縮減,但是離開了食品安全和合規性的餐飲業,模式再創新,也無法長遠發展,一旦出現問題,就會是多方利益體共輸的結局。
目前「食雲集」在開發中的點位已有8個,其中張江區已經運營,通過調研,吳皓認為僅上海一地可以開發的點位就有100個以上,而對於點位的選擇,吳皓表示主要參考商圈/工業園區周圍的人群屬性(傾向於年輕白領、有互聯網消費習慣和能力的人密集的地方)、原有的人流情況、周邊線上流量情況及場地周邊現有餐飲業態本身發展情況等因素。
「大食代」 向左,「食雲集」 向右
「大食代」 一度是餐飲競爭新業態的代名詞,但還有改善空間,吳皓認為,「大食代」選址在購物廣場裡僅依靠線下的人流,而近幾年餐飲在購物廣場裡比例正在逐年增加,從原來的10%-20%甚至提升到40%,線下流量被大量分流;另一個可惜之處在於「大食代」雖然服務了近20億就餐人數,但是都用充卡的方式,既沒有用戶信息也無法觸及用戶獲得反饋。
「大食代」轉型去做了“食代館”,如果人被分流了,就想辦法提高顧客消費的客單價,走向了傳統餐飲的那套打法,而「食雲集」選擇向餐飲零售化的方向靠攏。
這體現在選擇品牌上,「食雲集」傾向選擇帶有零售屬性的品牌:產品上不過多依賴廚師標準化程度高、商戶的平均出餐時間不超過3分鐘以及有穩定的供應鏈支持。“因為餐飲品牌的周期正變得越來越短,我們更傾向於選擇受眾是年輕人的零售化品牌,尤其是VC投過的品牌。”
吳皓認為,這個行業的壁壘在於先發優勢和系統化的運營能力。作為一種線下業態,好的點位具有排他性,但關鍵的還是有一套行之有效的商務行為管理系統,把每個點的日常行為,通過系統的方式進行統籌,而不是像過去一樣依賴專門的人去督導,“這些看不見的細節都在冰川之下。”
而護城河的營造來自團隊。目前「食雲集」的核心團隊成員主要來自網路外賣、商業地產領域和餐飲連鎖三類,收入目前來自聯發商戶的銷售分成、租金、通路銷售分成和增值服務等。
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