胡偉良-新世紀的商業機會

       劉強東表示，我不相信在這個世界上有一種商業模式，它能為你的合作夥伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你卻倒閉、失敗了。如果是的話，那一定是我們執行出了問題，或是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。

過去十幾年以來，基本上在整個中國網際網路企業裡面，受到爭議最多的公司及創業者，應該非京東和我莫屬。自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，到我們決定自建物流，之後市場就有各種各樣的質疑。

在我們虧損最嚴重的時候，一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也會想，要是企業倒閉了怎麼辦？

所有的失敗，最終都是人的失敗

       我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。

過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是胡說， 最終都是個人的問題。

舉兩個例子：

1、IBM：當IBM發現PC不賺錢，真正賺錢應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了這點，所以朝向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。

2、柯達：柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。

這也是我反復強調的價值， 你任何的選擇，千萬不要有悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那注定是失敗的。

我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何其他因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，京東最關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，必須花大量的時間。

劉強東：我管理7萬5000人靠這四張表格

我最討厭講的是心靈雞湯，所以不跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。作為創業者，如果你的激情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠是來源於自己，不是別人的鼓勵。

管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財務權：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今75000多人，與大家分析京東公司的內部幾張表格。

一、第一張表格是能力價值觀體系：

這是京東第一張管理人的表格，也是最重要的表格，我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣三類：

是能力一般 

       也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價值觀是什麼，企業文化的核心部分。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。

三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。如果說能力一般，價值觀得分又很低的情況下，在我們內部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不要，要不然沒有任何的業績，價值觀又跟公司不太相符。

價值觀有什麼意義？在京東用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，就不用。能力放在第二位考核。

2、是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。

       能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵一般的員工我們至少給予一次轉職的機會。比如說你做行銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦？

你是否有別的喜好和才能，比如去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉職的機會。但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給了機會之後還是不行，當一次轉職或者培訓之後績效仍然達不到要求的話，公司就要請他離開。

3、員工，能力非常強，業績非常好，讓他做某一個採銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配。

       這類人最難對待，各個老闆都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦？我們稱之為這類人叫鐵鏽。我們第一時間要幹掉的就是鐵鏽，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關係，不會造成惡劣的壞影響。

但如果有一天鐵鏽對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。開除鐵鏽，不管對公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空著，寧願這一塊我不做，我也不讓鐵鏽在這裡。

這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。

       透過他的言行，發現他不好的價值觀或者好的價值觀，這些都要拿出具體例子證明。如果價值觀得分偏低的，我們核實事實後立即清除。

有人會疑惑，為什麼金子20%？鋼是80%？很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長的時候，但是有一天公司業績增速放緩，那可能是因為這家公司的金子太多了。金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展。薪水等等都是有限的，這就可能導致很多金​​子出去創業，紛紛被拉走。

如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。如果這家公司財務出了狀況，團隊出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子佔比過低造成的。

如果高階主管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規則在世界上是存在的，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，這是相對穩定的團隊結構。

二、第二張表格：ABC原則

人事權之後是授權。管人怎麼管？誰管理誰？怎麼一個管理法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數億，但我每週只需要在兩三張表格上簽字就行。

什麼叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免一個人獨攬大權，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。

對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。 HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

三、第三張表格：8120原則

第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管理人的一張表格。什麼意思？

我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閒。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東這不允許。如果出現這種情況怎麼辦？合併上面的A，變成一個團隊。

每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話需合併。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。

20是什麼意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低於20個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮於事，官太多，人太少。

四、第四張表格：2N原則

最後一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶的人多怎麼辦？也歡迎，去別的部門。

在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個主管，帶了很多原部門的下屬。等這個主管走的時候，發現這些下屬也走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們要避免。

第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指派一個人，我們還要調查。如果找不到的話，你必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高階主管人員的離職使業務癱瘓。很多人說就算有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司沒有誰是絕對安全的，我也不是。如果這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人都要為公司考慮。

上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對京東過去十幾年用人的幾張表格。

       比如純技術公司，適當加以改造。但是不管怎麼說，我們創業公司管人是最難而且最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，我們從來不去想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。

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