和多數第一次創業的人相比，「食雲集」CEO吳皓此前算是“操過大盤”。在他看來上次的創業經歷收穫最多的是一次經驗和一次教訓。
吳皓是餐飲O2O項目南京零號線的創始人，在餐飲O2O競爭最激烈的2015年拿到過騰訊、戈壁創投、紅杉資本的3000萬美金B輪投資。
吳皓站在當下的坐標點上，“當時對資本的理解還不夠深入，在該拼命拿錢的時候覺得夠用就行了，那時滴滴打車已經有瘋狂補貼的獲客方式，但我們沒有很好的捕捉到這個趨勢”；而一次經驗就是增強了對於線下業態痛點的理解。
▲吳皓
有了上一段經歷的“加持”，吳皓在2016年創立「食雲集」。簡單說來，可將「食雲集」理解成一個餐飲新零售基礎設施服務公司，和“盒馬鮮生”類似，它挖掘白領工作餐場景，用線下場館和SaaS系統將流量打通，承租寫字樓和辦公園區的場地後進行標準化改造，再吸引餐飲品牌入駐，場地分為獨立空間和共享空間兩個功能區，通過集約化求得效率和體驗的最優解決方案。
和盒馬鮮生、永輝不同的點在於，“一是「食雲集」做的是純餐飲，二是「食雲集」做的是開放性平台，希望能夠在餐飲零售化和中餐標準化的趨勢下，通過賦能給B端餐飲商戶，從此生長出中國的麥當勞、星巴克，”吳皓解釋道。
而對於消費者而言，一個完整的流程是：在線下單——網上支付——手機同步訂單生產狀態—就餐（支持堂食、自提或外賣）。
吳皓告訴記者，目前「食雲集」已經有7個聯合餐飲空間，總面積近萬平米。在融資方面，「食雲集」不僅獲得了上個項目老股東的支持。 2017年12月，「食雲集」又獲得了來自「藍馳創投」、「SIG海納亞洲創投基金」、「啟明創投」、「BAI貝塔斯曼亞洲投資基金」的千萬級美元A+輪投資。
餐飲行業的基礎設施升級仍有紅利
這次創業前吳皓做了大量的市場調研，說服他的是數據。他認為，伴隨著外賣平台的發展，傳統餐飲行業都要重新做一道“數學題”，即獲得流量成本的最優解，“比如做空間規劃，到底多少面積做堂食，多少面積做外賣，多數餐飲商家的解決方案是用商業地產的租金做外賣，但線上的流量成本並不便宜，這樣一來並不划算。”
另一部分商家的選擇，是在城市的非核心區域開一家只做外賣的店，吳皓看到，餐飲行業“三高一低”（高房租、高勞動力成本、高物料成本、低消費）的老問題以及找場地、食品安全與消防部門的交涉等問題依然是這些商家的痛點。
針對以上痛點，「食雲集」的解決辦法是每個點位配6個運營人員，負責堂食引導、外賣分揀，單店面積約為1000平米，可容納25-30個餐飲品牌入駐合規經營，其中15-20平米用於生產，其餘場地，包括前廳堂食區、分揀區、取餐口，後場物料區、洗碗機、溫控櫃等均為共享。
值得關注的是，「食雲集」在最開始建立線下門市時，就引入了食藥局的最高標準，如今「食雲集」所有門市的規劃和建設都會強調“合規性”這個基線，這體現在功能分區、動線規劃、設施設備上進行了大量投入。吳皓對此表示，健康的商業模型必須考慮可持續發展，我可以把成本縮減，但是離開了食品安全和合規性的餐飲業，模式再創新，也無法長遠發展，一旦出現問題，就會是多方利益體共輸的結局。
目前「食雲集」在開發中的點位已有8個，其中張江區已經運營，通過調研，吳皓認為僅上海一地可以開發的點位就有100個以上，而對於點位的選擇，吳皓表示主要參考商圈/工業園區周圍的人群屬性（傾向於年輕白領、有互聯網消費習慣和能力的人密集的地方）、原有的人流情況、周邊線上流量情況及場地周邊現有餐飲業態本身發展情況等因素。
「大食代」 向左，「食雲集」 向右
「大食代」 一度是餐飲競爭新業態的代名詞，但還有改善空間，吳皓認為，「大食代」選址在購物廣場裡僅依靠線下的人流，而近幾年餐飲在購物廣場裡比例正在逐年增加，從原來的10%-20%甚至提升到40%，線下流量被大量分流；另一個可惜之處在於「大食代」雖然服務了近20億就餐人數，但是都用充卡的方式，既沒有用戶信息也無法觸及用戶獲得反饋。
「大食代」轉型去做了“食代館”，如果人被分流了，就想辦法提高顧客消費的客單價，走向了傳統餐飲的那套打法，而「食雲集」選擇向餐飲零售化的方向靠攏。
這體現在選擇品牌上，「食雲集」傾向選擇帶有零售屬性的品牌：產品上不過多依賴廚師標準化程度高、商戶的平均出餐時間不超過3分鐘以及有穩定的供應鏈支持。“因為餐飲品牌的周期正變得越來越短，我們更傾向於選擇受眾是年輕人的零售化品牌，尤其是VC投過的品牌。”
吳皓認為，這個行業的壁壘在於先發優勢和系統化的運營能力。作為一種線下業態，好的點位具有排他性，但關鍵的還是有一套行之有效的商務行為管理系統，把每個點的日常行為，通過系統的方式進行統籌，而不是像過去一樣依賴專門的人去督導，“這些看不見的細節都在冰川之下。”
而護城河的營造來自團隊。目前「食雲集」的核心團隊成員主要來自網路外賣、商業地產領域和餐飲連鎖三類，收入目前來自聯發商戶的銷售分成、租金、通路銷售分成和增值服務等。
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