1. 小公司如何留住主要幹部
既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的主要幹部。首先發展主要幹部員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給主要幹部員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招真的很管用，在近5年裡沒有一個股東離職，而且公司重點職位都有股東，省了我不少精力。
2. 關於授權
記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩、三個銷售電話，還得安排送貨，結帳，進貨，每天來得最早，走得最晚。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。後來終於明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候很著急，明明能談妥的客戶銷售人員就是差那麼一點沒談妥，恨不得立刻自己衝上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
小公司發展過程中15人是個階段，50人是個階段，200人又是另一階段，管理方法不改進，就無法進一步發展。老闆事事親力親為的公司，很難達到15人的效能。一個人能力強，可直接管理七、八個人；能力一般，則只能直接領導四、五個人。
現在客戶找我買東西，我經常說：“哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯繫吧。”
3. 有的錢不能省
剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有註冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始試著做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，稅務人員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。
第二天我就找了個會計公司，一個月薪資20000元人，以後再不自己跑稅務局了。一直到公司到達十幾個人，我仍然讓會計公司做帳，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨後幾年業務開展的不錯，沒少賺錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。
後來我發現公司只要一達到十個人，老闆一人根本管不過來，整個公司就像個篩子一樣， 到處都是漏洞，能剩下錢才怪。指望公司員工清廉，門都沒有，哪怕分給員工70%利潤，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。
只有制度完整，讓心術不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再開公司，公司只要有4個人，一定是一個老闆，一個會計，一個出納，一個倉管，千萬不要省錢了。
這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
4. 老闆盡量唱紅臉
每天公司裡總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？後來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。
日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層幹部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心裡可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心裡也比較平衡。
他山之石，可以攻玉，雖然公司不大，好歹也有幾個主管。於是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什麼問題都讓我處理。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下溝通。時間不長，公司管理順暢了，我在公司裡的形像也大為改觀，員工更尊敬我了。
5. 公司裡的親戚
我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。後來公司到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業一年，在當地一間小公司擔任這個行業的業務員，收入不是很高，希望來台北發展。當時我想公司正缺人，因此我爽快地同意了。
表弟人很機靈，部門裡業務完成的很好，成績總在前幾名。後來我發現，表弟經常在公司裡表白自己的特殊身份，對同事大聲喝令，公司員工對他觀感很不好。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。
後來表弟陸續介紹了幾個朋友進公司，表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結賺黑錢。
我和表弟談了一回，他向我保證絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的朋友們在做勾當，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起做。我覺得很為難，但再不管就是養虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創業的股東老有所依。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的朋友們陸續請出了公司，公司業務為此震盪半年。親戚朋友能不用還是不用吧，否則最後親戚朋友也沒得做了。
曾經聽過其他公司老闆講他在公司做大後如何對待親戚。他的五、六個親戚在他創業時不計得失幫他做，做大後親戚跟不上公司發展步調，且佔據高位不好管理。這時，他採取犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到國外留學並負擔所有開銷，讀成MBA後再幫他找工作從而順利解決這一棘手問題，高招！
6. 充分運用科技手段進行管理
現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。
後來，公司花重金購買了網路版財務軟件，使公司各門市，總公司與外地分公司之間做到了快速溝通。公司所有庫存商品一目瞭然，每個業務員的每筆業務隨時可查，應收應結帳的款項明明白白，各類報表隨時可查看，我再也不用老問會計：現在庫存多少？帳上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有台能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。
為了提高售後服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的電話全部錄音，售後服務部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。
運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能盡量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司而言是節省成本的好方法。
7. 從結果管理到過程管理
一直以來，公司基本上採用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然後再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人， 每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再制定新的政策並對未完成任務員工進行個別輔導或調整。
以上傳統方法按部就班，比較可行，但由於目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會佈置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。
前一段時間瞭解了美國戴爾（Dell）對銷售部門的管理方法，戴爾一開始也是對銷售人員一月一次考核，後來改為一周一次考核，最後改為一日一次考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來後分析總結，完成任務的就好，完成不了任務的就得留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核並重新制定下一天的方案。這樣改進之後，戴爾銷售部的銷售業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。
他山之石，可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一次考核還有點不現實，但做到每週一次考核還是可以的。於是我們將業務部門的報表改為一周匯總，每週一必須將上週每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結並核實，對於異常現象立刻採取措施，對於任務完成較差的員工馬上單獨溝通，瞭解原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間後，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心裡有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。
我一直在思考，是否非業務部門也可採取過程管理呢？這樣公司整體反應速度將大為提高，各種問題就會被及時反應出來並得到解決，執行力也會大為加強。不過，非業務部門由於沒有具體數字硬指標考核，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。
創新是企業管理的時代要求，對於一個企業或是一個企業家來說，都應當學會用世界的眼光從高處和遠處審視自己，衡量自身，隨時發現自己的弱點和缺點，迅速加以克服，以求趕上和超越。否則，隨時都有被淘汰的可能。企業管理創新是實現自我價值的需要、滿足自身發展的需要、適應激烈的社會競爭的需要，同時也是滿足消費者不斷增長的社會需求的需要。
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